Gestión de operaciones (página 2)

Partes: 1, 2

9
Primeras Conclusiones
Efectividad directiva
Liderar

Gestionar

Obtener Resultados

alineados
medibles
comunicables

tecnología
indicadores

10
Elección de la Estrategia
COHERENCIA
Instrumentos

Madurez del Estilo
de Dirección

11
Madurez Empresaria
Profesionalización de los Directivos
Conocimiento
Empresa
Negocio
Sistemas formales de direccción
Decisión de invertir
tiempo
esfuerzos
recursos
en sistemas directivos

12
En busca de la madurez
Baja
Alta

13
Caminos hacia la madurez
Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación

Llevar a cabo proyectos de cambio cultural
Calidad
Empowerment

Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

14
Proceso directivo

15
Proceso de Madurez

16
Estrategia
Deliberada
Proceso desarrollo y resultado estratégico
Estrategia
Intentada
Estrategia
no realizada
Estrategia emergente
Estrategia
Real

17
Consideraciones
En los procesos estratégicos

han sido útiles para la implementación

los sistemas de medición de performance

Ayudan a la madurez de la Organización
Permiten un mejor conocimiento de la situación
Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave”
Integran y consolidan los resultados
Realimentan la Función de Planeamiento
Detectan oportunidades
Permiten tomar mejores y
más oportunas decisiones
Sistemas de Inteligencia del Negocio

Tablero de Comando
“Es una organización sistemática de las
informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro
de la Organización”
Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados
Es una síntesis de las actividades que se controlan
Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

20
Tipos de Tablero

Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos
Tablero de Comando

Dinámico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Específicos para los niveles operativos
Diseño Uniforme
Características Deseables

Orientada a los objetivos
Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequívoca
Rápida realimentación
Atributos de la Información

24
Información que provee
Estructural

Situacional

Evolutiva

Indicadores: índices expresados en su unidad de medida
Frecuencia: diaria, semanal, mensual
Apertura: cómo se piramidan para acceder a su desagregación
Alcance: mensual, acumulado

Base de Comparación
Historia / Tendencia
Parámetro de Alarma
Gráfico
Responsable del monitoreo
Sistematización del Tablero de Comando

26
Tecnología de Información y Tablero de Comando
Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión

Permite ser compartido y discutido con rapidez

Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

27
A partir de Objetivos estratégicos
Rentabilidad
Liderazgo
Calidad de Servicio
Productividad
Recursos Humanos
Determinar :
Areas / subáreas clave
Estructura Organizacional
Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

28
Indicadores clave o factores críticos de éxito
Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados
Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables

Forma de cálculo
Orígen de la información (quién provee)
Datos a procesar (qué , cuáles )
Procedimiento a utilizar ( cómo )
Frecuencia de información (cuándo)
Tablero de Comando- Fase de Diseño 2

29
Establecer la base de comparación
Estándar de referencia
Base para el cálculo de variaciones

Determinar puntos de alarma
Formas de aviso cuando la
tolerancia establecida
ha sido superada

Mostrar tendencias

Indicar planes de acción
Tablero de Comando- Fase de Diseño 3

30
Mas importante que hacer las cosas como se debe,

es hacer las cosas que deben hacerse

31
1.-Transporte Interno
2.-Procesos
3.-Empaque
4.-Stocks

32
3.-Empaque
3.-Empaque
Productividad
[unidades/hora]
Scrap Mat Empaque
dia acumu % año ant % acum
6500 6500 5 4
6400 12900 5 4
6700 19600 5

Tableros de Comando en Operaciones

33
Cualidades de Resultados SatisfactoriosConsistencia – Invariabilidad – Predictibilidad
REAL-
ESTÁNDAR=
VARIACIONES
INSUMOS
PROCESOS
EQUIPOS
PERSONAL
Vi
Vp
Vrh
Ve
Vtotal
V= variabilidad de los factores
Aplicación Ciclo Deming
Plan
Hacer
Medir
Actuar
ENTORNO
Ve

34
Ejemplo 1

35
Organización S.A.- PiramidaciónEstructura e índices

36
Ejemplo 2
Positivo
Negativo
Nivel 3
Nivel 4

37
Indicadores

38
Interfases – Arquitectura técnica

Procesos de interfase
Tecnologías
Pantallas
Navegación
Selección
Aperturas

39
1.- Designación del grupo de implantación
2.- Validación del diseño del tablero de comando con
criterio: costo / beneficio.
3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado
5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones
Documento inicial
Reuniones por niveles de responsabilidad
en cascada
Recoger comentarios
Dar respuesta a inquietudes

Tablero de Comando- Fase de Implantación 1

40
5.- Plan de Puesta en Marcha
a nivel organización o por etapas
5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos
5.2.- Responsables
5.3.- Fechas de cumplimiento
5.4.- Rutina de información:
controla
autoriza
participa
debe ser informado
quién
Tablero de Comando- Fase de Implantación 2

41
6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha
7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos
8.1.- identificación de causas de desviaciones
8.2.- planes de remoción de causas de problemas
8.3.- planes de mejora
8.- Evidencia de los comportamientos positivos
9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales
e introducción de modificaciones consecuentes
Tablero de Comando- Fase de Implantación 3

42
Ejemplo FCE 1 – Productividad
RANGOS
DE
ALARMA

43
Ejemplo FCE 2 – Proveedores
RANGOS
DE
ALARMA

44
Ejemplo FCE 3 – Inventarios
RANGOS
DE
ALARMA

45
RANGOS
DE
ALARMA
Ejemplo FCE 4 – Distribución

46
Tablero de Comando Balanceado

47
Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1
Visión Estratégica de la Información
Necesidades de la Organización
Desarrollo de Acciones
La Información como sistema de inteligencia del negocio

Tablero de Comando Balanceado
Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton
Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente
Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo

48
Visión Futura
Estrategia
Tablero de
Comando
Balanceado
Medición
Realimentación
Aprendizaje
Comunicación
Planeamiento
Objetivos
Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2

49
Clientes
Procesos
Internos
Tablero de
Comando
Balanceado
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3Perspectivas

50
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
“Si logramos aprender más
de nuestros procesos”
“Nos permitirá mejorarlos”
“Esto provocará un efecto
positivo en nuestros clientes
“Y mejores resultados para
nuestra organización”
Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4Relación causa – efecto

51
Nueva forma de pensar
Concentra en la visión futura
Influencia en la comunicación
Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia
Discusión esencia proceso
Contribución individual al resultado
Valor en el efecto producido

Beneficios de su Aplicación

52
Plan de Acción
Factores Críticos
de Exito
Perspectivas
Indicadores
Estratégicos
Visión Futura
“¿Cuál es nuestra visión del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito, ¿en
qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos de
éxito para alcanzar nuestras metas
estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores críticos
que indican nuestra dirección
estratégica?”
“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de
Acción para tener éxito?”

53
Mapas Estratégicos
Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión
Refleja el proceso de transformación
de activos intangibles
conocimientos
experiencias
habilidades
a resultados tangibles
Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

54
Metodología del Relevamiento
Análisis dinámico de la
Información
Inmersión en la Operación
Comprensión Global
del Negocio
Informes
Observaciones
Visitas
Entrevistas

55
FINANCIERA
ROCE
CLIENTE
Lealtad
Cliente
Entrega
en Tiempo
INTERNA
Procesos
Calidad
Tiempo
Negocio
Procesos
Ciclo
APRENDIZAJE
Crecimiento
Habilidades
Personal
Relaciones Causa Efecto
Perspectivas

56
De la estrategia a la Acción

57
Generación de Indices – Modelo

58
PERSPECTIVA: FINANZAS
ITCB: 9
 

59
Financiera
0
50
100
25
75
Procesos y Proveedores
0
50
100
25
75
Personal
0
50
100
25
75
Cliente
0
50
100
25
75
Innovacion y Desarrollo
0
50
100
25
75
Periodo Actual
Objetivo
ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Actualizar ?

60

79%
Procesos y Proveedores
0
50
100
25
75
Visión
0
50
100
25
75
Plan de Acción
0
50
100
25
75
Periodo Actual
Objetivo
ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?
Se ha desarrollado un flujo de
Tareas orientado a que la
Organización tome sus decisiones
Localmente

Uso de un lenguaje común
Se promueve la rotación de puestos
Crear objetivos orientados a
Equipos de Trabajo

61

62
Mobil NAM&R

63
Plan de Implantación – Sistemas

64
Aprobación
Difusión
Desarrollo Sistema
Primer
Tablero
Comando
Implementación
Desarrollo Herramientas avanzadas
de medición
Tablero
Comando
Avanzado